多企業管理者和人力資源部門都在認真進行成本預算和控制，但組織效率仍不盡如人意。那么，問題在哪里？本期《未來人資 · 思享FUN局》，我們邀請了三位重量級嘉賓與我們分享華為、電信、金蝶、用友等大公司的投資回報率控制方法，以及國際前沿人才的投資回報率控制理念！制作人:企業未來研究所推薦閱讀時間:9分鐘。第1部分:大型工廠和國際前沿思想如何準確定義投資回報率？吳洋:我們今天的主題是如何控制人才的投資回報率，增強組織的能力，實現績效最大化。首先，讓我們談談人才投資回報率及其具體定義。根據三位老師的工作經驗，他們能和你分享什么？吳強:根據我在中國電信、華為和金蝶的工作經驗，大公司有不同的業務形式和評估人才投資回報率的方式。在行業中，投資回報率更注重每個人能創造多少利潤和收入，其實質是讓人才充分發揮其價值:公司應該配置多少人，應該投資多少資源，可以產生多少產出。從公司歷史的角度來看，在初始階段，每個人的個人產出都可以從崗位共性來評價；但是，隨著業務的不斷成熟和公司資源的相應調整，在無法客觀評價個人單個產出時，有必要關注企業的整體收入和勞動力成本投入；當公司發展到一定階段，它將更加注重毛利或凈利潤。一般來說，投資回報率是凈利潤和人工成本的投入產出比。馬春泉:我以前在用友做過銷售咨詢、財務預算、銷售流程管理等工作，除了人力資源和安全之外，其他工作我幾乎都做過，所以我會從職位的角度和大家分享。事實上，當投資回報率被分解為職位，不可測量性將大大增加。例如，銷售職位、授權職位和顧問職位可以進行定量評估，但很難核實和評估生產、研究和營銷職位。不同位置的回位周期不同。例如，有一種“韭菜型”，而且收獲很快；有一種“桃樹類型”，它需要三年才能產生明顯的效果。因此，無論從量化維度還是從回報周期來看，投資回報率的指標項目、評價機制和算法都應該根據不同的位置進行不同的設置。在進行戰略規劃時，我們會根據不同的BUs中不同的回報來源采取不同的績效和激勵措施。然而，不管頭寸多么不同，拆分的關鍵是回報。蕭龍哥:吳強老師從企業發展階段的角度進行分析，馬可從不同的角度進行分析。那么我的粒度更細